從“一峰高聳”到“群峰競(jìng)秀”

歷經(jīng)14年，從1個(gè)校區(qū)拓展到10個(gè)校區(qū)，山東省濟(jì)南市市中區(qū)勝利教育集團(tuán)從2009年的第一所分校開(kāi)學(xué)，到現(xiàn)在發(fā)展成10個(gè)校區(qū)優(yōu)質(zhì)共生的教育集團(tuán)，學(xué)生總數(shù)目前已達(dá)20468人，教師1030人，占到了市中區(qū)師生總?cè)藬?shù)的三分之一左右。集團(tuán)化辦學(xué)，品牌化呈現(xiàn)，從“一峰高聳”到“群峰競(jìng)秀”，已經(jīng)成為濟(jì)南市勝利教育集團(tuán)發(fā)展的新樣態(tài)。

集團(tuán)化辦學(xué)是促進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展、提高基礎(chǔ)教育質(zhì)量的重要手段。然而，在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過(guò)程中，不少地方也遇到了“資源稀釋、個(gè)性匱乏、效率低下”等難題。濟(jì)南市勝利大街小學(xué)在14年的集團(tuán)化辦學(xué)道路上，又是如何破解這些難題的？

資源不是稀釋

    而是持續(xù)輸出促進(jìn)持續(xù)生長(zhǎng)

2009年，濟(jì)南市市中區(qū)聚焦“優(yōu)質(zhì)均衡”，開(kāi)啟了以“名校輻射，帶動(dòng)全區(qū)教育整體躍升”的集團(tuán)化辦學(xué)戰(zhàn)略部署。作為老牌名校，勝利大街小學(xué)是破冰者之一。

彼時(shí)，校長(zhǎng)王念強(qiáng)執(zhí)掌該校已有6年，在他的帶領(lǐng)下，“寬基教育”已成為學(xué)校的一張亮麗名片和底色。“寬基教育，即寬厚根基的教育。搭建寬廣的舞臺(tái)，創(chuàng)設(shè)寬松的環(huán)境，構(gòu)筑寬厚的文化，并通過(guò)寬厚的課程和寬厚的老師，來(lái)培養(yǎng)寬厚的學(xué)生。”王念強(qiáng)說(shuō)。

在集團(tuán)化辦學(xué)模式開(kāi)啟后的14年間，“寬基教育”一方面在各校區(qū)生根發(fā)芽，另一方面也在不斷地豐富完善和迭代升級(jí)。“一核一線(xiàn)三點(diǎn)”的集團(tuán)化辦學(xué)思路也逐漸清晰起來(lái)：“一核”，即以“創(chuàng)生”為核心辦學(xué)理念；“一線(xiàn)”，即以“寬基教育”為主線(xiàn)；“三點(diǎn)”，則是指高點(diǎn)定位、多點(diǎn)支撐、重點(diǎn)帶動(dòng)。

然而，隨著集團(tuán)成員校規(guī)模的不斷擴(kuò)張，如何破解優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋的問(wèn)題，成為承擔(dān)著“孵化基地”功能的集團(tuán)總校面臨的一大難題。

此題怎么破？集團(tuán)找到了“造血”與“輸血”并重的“勝利心法”，即“培養(yǎng)一批，輸出一批，加速培養(yǎng)與不吝輸出兩手同時(shí)抓”：一方面，強(qiáng)化“輸出力”，以“急成員校所急，想成員校所需”為原則，讓最優(yōu)秀的“勝利人才”在最需要的地方發(fā)揮最大的作用；另一方面，優(yōu)秀教師和干部有了更多的用武之地，加速培植潛在的“生長(zhǎng)力”，形成“青黃梯隊(duì)”的接續(xù)發(fā)展。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，作為勝利教育集團(tuán)的“大本營(yíng)”，勝利大街小學(xué)14年間持續(xù)為各集團(tuán)學(xué)校輸出骨干教師60余名，在不同校區(qū)擔(dān)任校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)、級(jí)部主任、教研備課組長(zhǎng)等，發(fā)揮“領(lǐng)頭雁”作用，讓“勝利基因”在不同校區(qū)開(kāi)出了各具特色的“勝利之花”。

此外，自2014年開(kāi)始，集團(tuán)還啟動(dòng)了校長(zhǎng)項(xiàng)目研究實(shí)踐機(jī)制。如：總校長(zhǎng)王念強(qiáng)主持“名師巡講”項(xiàng)目，掛帥名師鍛造項(xiàng)目研究；育秀校區(qū)校長(zhǎng)張立主持“誦讀識(shí)字”項(xiàng)目，掛帥誦讀識(shí)字自主讀寫(xiě)研究；育明校區(qū)校長(zhǎng)湯麗萍主持“體驗(yàn)式雙課型習(xí)作”項(xiàng)目，帶領(lǐng)研究體驗(yàn)式雙課型習(xí)作；泉景校區(qū)校長(zhǎng)胡濱主持“單元整合”項(xiàng)目，帶領(lǐng)研究單元整合主題學(xué)習(xí)；育秀中學(xué)小學(xué)部校長(zhǎng)李偉主持“拓展型課程”項(xiàng)目，帶領(lǐng)研究拓展課程實(shí)施；七里山校區(qū)校長(zhǎng)胡濤主持“班級(jí)團(tuán)體輔導(dǎo)”項(xiàng)目，帶領(lǐng)研究團(tuán)體輔導(dǎo)課程；等等。

“打鐵還需自身硬，喊破嗓子，不如做出樣子?！边@是集團(tuán)給各成員校校長(zhǎng)發(fā)出的沖鋒號(hào)。以項(xiàng)目研究作為切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，校長(zhǎng)們從各自的資源與專(zhuān)長(zhǎng)出發(fā)，發(fā)揮各校區(qū)的優(yōu)勢(shì)，以老帶新、以強(qiáng)帶弱，促進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)工作深度融合，并在成功推進(jìn)的基礎(chǔ)上形成系統(tǒng)機(jī)制和長(zhǎng)效經(jīng)驗(yàn)。

校長(zhǎng)掛帥，效果明顯。如育秀校區(qū)校長(zhǎng)張立引領(lǐng)堅(jiān)持18年的“誦讀識(shí)字、自主讀寫(xiě)”研究項(xiàng)目，其他校區(qū)參與進(jìn)來(lái)后，該項(xiàng)目在全國(guó)基礎(chǔ)教育成果評(píng)選中榮獲二等獎(jiǎng)。

    個(gè)性不是丟掉

    而是美美與共且和而不同

“集團(tuán)化辦學(xué)，總校區(qū)就是辦學(xué)思想、文化、方法的孵化基地。其最重要的功能，就是通過(guò)選派優(yōu)秀的專(zhuān)家型、骨干型教師到新校區(qū)，指導(dǎo)成員校構(gòu)建教師內(nèi)部孵化長(zhǎng)效機(jī)制，讓每所學(xué)校都有自己的‘發(fā)動(dòng)機(jī)’，從而達(dá)到‘1+1+1>3’的良好效應(yīng)?！蓖跄顝?qiáng)說(shuō)。

在此過(guò)程中，如何避免“多校一面”同質(zhì)化現(xiàn)象的出現(xiàn)？

“新校并非總校簡(jiǎn)單復(fù)制或克隆，而是既要吸納和傳承總校的優(yōu)勢(shì)文化，又要結(jié)合自身生源和地域特點(diǎn)形成學(xué)校的個(gè)性特色。”王念強(qiáng)告訴記者，“避免同質(zhì)化發(fā)展的最好辦法，就是要放手、放權(quán)，鼓勵(lì)各校在總校之根和集團(tuán)主干上開(kāi)出獨(dú)具風(fēng)采的絢麗花朵，努力形成‘一校一品’?！?/P>

例如泉景校區(qū)通過(guò)“樂(lè)活”課程體系打造，凸顯“快樂(lè)”辦學(xué)特色；育秀校區(qū)在“做最優(yōu)秀的自己”辦學(xué)理念引領(lǐng)下，構(gòu)建了智慧課程，追求“幸福領(lǐng)秀”；育秀中學(xué)小學(xué)部構(gòu)建“育”和“秀”兩大子課程，踐行“做有溫度的教育，辦好玩的學(xué)?！钡?。這些新學(xué)校既借鑒了總校的經(jīng)驗(yàn)，也突出了自身的個(gè)性特色。

以泉秀學(xué)校小學(xué)部為例，2017年3月，齊魯名師、省級(jí)教學(xué)能手陳銀萍被集團(tuán)安排到泉秀學(xué)校小學(xué)部擔(dān)任執(zhí)行校長(zhǎng)?！翱傂?wù)實(shí)而又充滿(mǎn)智慧的治校風(fēng)格給了我‘活生生的教科書(shū)式’的影響，獨(dú)特的‘勝利文化基因’已深深植根于我的精神世界，比如以人為本的管理文化、適性發(fā)展的教師文化、多元?jiǎng)?chuàng)生的課程文化等，讓我有了面對(duì)新環(huán)境、新崗位、新挑戰(zhàn)的底氣和勇氣。”陳銀萍說(shuō)。

在陳銀萍的帶領(lǐng)下，泉秀學(xué)校一所“圖書(shū)館式的學(xué)?！焙芸斐蔀閯倮逃瘓F(tuán)中一張亮麗的新名片。學(xué)校開(kāi)辦一年半后，新教師中便有8人次榮獲山東省“一師一優(yōu)課”一等獎(jiǎng)、國(guó)家級(jí)電教融合課一等獎(jiǎng)、市中區(qū)優(yōu)質(zhì)課一等獎(jiǎng)、市中區(qū)優(yōu)秀班主任等榮譽(yù)。建校僅三年，泉秀學(xué)校就成為當(dāng)?shù)亍稗k一所優(yōu)一所”的學(xué)校代表，“名校+新?！睂?shí)現(xiàn)了“新校成名?！薄?/P>

    管理不是高耗

    而是“順風(fēng)御風(fēng)與人人鮮活”

集團(tuán)化辦學(xué)如果管理不善，也很容易陷入“一管就死，一放就亂”的“高耗低效”模式，哪些事情該放、哪些事情該管、如何掌握尺度，是對(duì)管理者智慧的一大考驗(yàn)。

上下同欲者勝，風(fēng)雨同舟者強(qiáng)。集團(tuán)化辦學(xué)最大的特點(diǎn)就是一個(gè)個(gè)生命體血脈相連，要堅(jiān)持“拉手”而不是“松手”、堅(jiān)持“拆墻”而不是“筑墻”，才能走得更高更遠(yuǎn)。

比如，對(duì)各校區(qū)校長(zhǎng)要“放心、放手、放權(quán)”，但不能放任，因?yàn)椤绊槕?yīng)風(fēng)才能駕馭風(fēng)”，他們是最了解所在校區(qū)的人，要給他們最大的空間實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。此外，不同時(shí)期，要根據(jù)各校不同情況采取不同策略。對(duì)新校來(lái)說(shuō)，總體管理思路是“初期沖在前面，發(fā)展期殿后，穩(wěn)定之后退出”。王念強(qiáng)還總結(jié)出了一套“勝利秘籍”。一是做到“三管三不管”，即：管好手，不隨意指點(diǎn)；管好嘴，不輕易評(píng)價(jià)；管好腿，不過(guò)度干涉，允許適度“失控”；二是做到“三個(gè)留下”，即留下一批名師，留下一套制度，留下一種文化。

在這樣的集團(tuán)校治理生態(tài)下，一批批優(yōu)秀青年教師迅速成長(zhǎng)起來(lái)，促進(jìn)了集團(tuán)健康發(fā)展。2015年，集團(tuán)教師楊珂從一間開(kāi)放型的教室“小種子繪本工作室”開(kāi)始，建起了擁有種植區(qū)、繪本區(qū)、圖書(shū)區(qū)、個(gè)人展示區(qū)的特色主題教育工作室。隨后，“各美其美”的教師工作室在集團(tuán)校中如雨后春筍般“長(zhǎng)”了出來(lái)，科學(xué)教師李寶林種滿(mǎn)瓜果蔬菜的“奇妙百草園”，語(yǔ)文教師唐芳盼的“陽(yáng)光食育坊”、李?lèi)?ài)珍的“四書(shū)堂”、馬田的“青葵園”，數(shù)學(xué)教師張思猛的“數(shù)學(xué)+益智創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室”，英語(yǔ)教師代錦華的“小學(xué)英語(yǔ)繪本泛課程”等，深受學(xué)生喜愛(ài)。

隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，學(xué)校地理位置跨度加大，容易出現(xiàn)老校資源集中、新校資源匱乏的現(xiàn)象。為此，勝利教育集團(tuán)近年來(lái)充分利用信息化資源，開(kāi)啟了教育集團(tuán)智慧校園建設(shè)，實(shí)行集團(tuán)?！皵?shù)字聯(lián)通制”?！皵?shù)字聯(lián)通制”通過(guò)教育數(shù)字化，一方面滿(mǎn)足師生對(duì)教育資源的多樣化需求，利用數(shù)字技術(shù)深化集團(tuán)化課程教學(xué)改革，另一方面賦能集團(tuán)化管理，促進(jìn)集團(tuán)各校區(qū)管理、教育教學(xué)資源實(shí)時(shí)共享，避免“高耗低效”。

“通過(guò)將智慧校園理念融入日常管理工作中，通過(guò)全流程數(shù)字化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)教育環(huán)境、資源、管理、服務(wù)等全過(guò)程的智能管理。”勝利大街小學(xué)副校長(zhǎng)臧曉霞說(shuō)，“比如依托智慧校園的便捷平臺(tái)，通過(guò)線(xiàn)上與線(xiàn)下相結(jié)合的方式，各校區(qū)‘1+1學(xué)研共同體’開(kāi)展得更加順暢，學(xué)研共同體已成了提高管理服務(wù)效率、各校區(qū)聯(lián)動(dòng)創(chuàng)生的學(xué)校文化的倡導(dǎo)者，課程研發(fā)的引領(lǐng)者，教育教學(xué)的生力軍。”

《中國(guó)教育報(bào)》2023年11月08日第6版